Aprendizagem Activa

Estratégias para Aprendizagem Activa

Perguntas
Comece a sua aula colocando uma pergunta fascinante. De facto, poderá escrevê-la no quadro ou afixá-la de uma outra forma, de maneira que os alunos possam lê-la e começar a reflecti-la antes da aula. Trate a questão durante a aula e sirva-se dela para uma discussão ou virar o assunto para temas semelhantes.
Reflexão sozinho, a dois, em conjunto
Dê uma tarefa aos alunos (por exemplo, perguntas para responder, problema para resolver). Peça-lhes que trabalhem sozinhos entre dois a cinco minutos (reflexão sozinho). De seguida, peça-lhes para debaterem as suas ideias com um parceiro, geralmente o aluno sentado ao lado, durante três a cinco minutos (reflexão a dois). Enfim, peça a algumas equipas para exporem as ideias ao grupo (reflexão em conjunto). Esta técnica foi utilizada com grupos de uma dezena a uma centena de alunos.
Pausa na aula magistral
È importante fazer uma pausa todos os 15 minutos numa aula magistral para dar uma oportunidade aos alunos de completar os apontamentos, de aperfeiçoar os apontamentos que tomaram até ao momento, de consultar os colegas da turma e de colocar perguntas.
Perguntas de exames redigidas pelos alunos
Reúne os alunos por grupos e solicite que reparem (em rascunho) perguntas de exames. Esta técnica pode ser utilizar para revisões ou para preparar o exame real. Esta actividade dá a oportunidade de tratar o material da aula de forma dinâmica, de rever a matéria para o exame, preparar o exame e perceber de uma forma mais adequada as dificuldades na redacção de perguntas de exames concretos e válidos.
Apresentação de um jornal
Solicite aos alunos que leiam um jornal e relatem pelos menos duas vezes por semana o que aprenderem. Podem fazê-lo em papel ou informaticamente, na aula ou nos tempos livres. Pode recompensar os alunos pelos esforços dando-lhes uma nota ou simplesmente apresentando comentários construtivos e didácticos. De uma forma ou da outra, deve-se incentivar os alunos a reflectir pessoalmente acerca do que aprendem e acerca das ligações entre a aprendizagem e as suas vidas.
Esquemas conceptuais
Solicite aos alunos para criarem representações visuais do conteúdo da aula. Trata-se essencialmente de diagramas que mostram as ligações mentais entre uma ideia ou um conceito principal e de outras ideias ou conceitos que os alunos aprenderam. Uma das formas de criar um esquema conceptual é de desenhar círculos que contêm os conceitos e de interligar os círculos com linhas (que podemos anotar). Os esquemas podem estarem criados individualmente ou em grupos, e podem ser apresentados, debatidos e criticados.
Interrogações formativas
Submeta os alunos a breves interrogações para que se possam avaliar. Não se deve dar notas por este tipo de interrogações; deverá debater respostas na aula com o intuito que os alunos possam avaliar a compreensão do conteúdo da aula.
Traduzido e adaptado da 5ª Edição do guia Enseigner à l'Université d'Ottawa: Guide pour les
professeurs et les assistants à l'enseignement.

PROFESSOR BUROCRATA

Numa perspectiva burocrática, o professor é concebido como agente do Estado, sujeito ao cumprimento do dever, entendido como adesão a normas e regras que garantem a boa ordem da sociedade e da escola. O seu primeiro dever é, não para com os alunos, mas para com o Estado, de que é servidor: é o dever de obediência (Formosinho, 1989:56). Neste se incluem os deveres de pontualidade e assiduidade e por eles se mede o bom professor: os deveres de cumprir os progra¬mas e de seguir as normas do Ministério enquadram os aspectos mais propriamente docentes; o dever de obedecer ao reitor, ao director ou ao presidente do órgão directivo ou executivo e de aceitar os cargos de gestão intermédia para que é nomeado ou eleito rege os aspectos mais administrativos.
O "bom" professor é um professor cumpridor das normas e dos regulamentos. Ele serve o Estado, respeita a ordem estabelecida. Não carece de grande espaço para a criatividade e a inovação (Cunha, 1993:34). Não é que deva ser banida a criatividade do professor. Ela deve, isso sim, servir a inovação decretada que ele deve cumprir, a inovação vinda de cima de que ele é simples executor. Assim, face a uma inovação decretada, o "bom" professor mudará de práticas e de atitudes. Como funcionário, ele tem o dever de obediência e a não mudança de práticas implica não cumprimento desse dever, sobretudo se se tratar de actos passíveis de controlo administrativo.
Esta filosofia de que no topo se inova e na base se executa é acompanhada por um conjunto de princípios complementares - o que está escrito é para cumprir, não é seguro que seja permitido fazer o que não está escrito, só é permitido fazer o que está regulamentado, 'que se podem sintetizar no princípio de o que não é explicitamente ordenado é proibido, e corta asas a qualquer vontade de inovar a partir das escolas e dos professores, mais socializados para acautelar-se de modo a não dar um passo em falso que para arriscar a procura de novas soluções para os problemas com que se deparam.

Formosinho, João, Machado, Joaquim, Oliveira-Formosinho, Júlia (2010). Formação, Desempenho e Avaliação de Professores. Mangualde: Pedago

CRENÇAS PEDAGÓGICAS

1. Acreditar (sem a crença na educabilidade do ser humano; sem a crença de que todos podem aprender; sem a crença de que podemos fazer melhor, não há mudanças positivas…; crer para ver; ver para crer)
2. Construir (o futuro não está todo escrito; somos chamados a construí-lo e a escrever algumas frases da história a vir…)
3. Exigir resultados e exigir meios (somos obrigados a apresentar resultados que contratualizamos; mas é também obrigatório a disponibilização de meios…)
4. Definir objectivos SMART (isto é, específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas, temporizáveis, na esfera organizacional e pedagógica)
5. Reconhecer e valorizar as pequenas acções, gestos, vitórias (porque muitas vezes os entraves situam-se ao nível do auto-conceito, da auto-estima…)
6. Reconhecer a importância do obstáculo e dos desafios para a gestão das aprendizagens (porque aprender é ultrapassar obstáculos e vencer desafios…)
7. Olhar e praticar a avaliação como uma entrada na renovação do modelo didáctico (a avaliação tem um largo poder na regulação do trabalho e na implicação dos alunos…)
8. Pensar e gerir o tempo de forma flexível e exigente (os tempos de permanências nos diferentes grupos…)
9. Construir o triângulo dos actores centrais: alunos, professores, pais (numa lógica de partilha de responsabilidade…)
10. Ligar o saber ao sabor (porque o saber desconectado das pessoas e da vida tende a ser desprezado…)
11. Instituir uma cultura de exigência e responsabilidade (como condição sine qua non de saída da mediocridade…)

VALORES E EDUCAÇÃO

“O conceito europeu de formação neste momento e o que consta do programa europeu é que estamos obrigados a formar uma sociedade da informação e do saber e a minha crítica é que falta acrescentar a sabedoria, que são os valores”, sustentou Adriano Moreira durante a sua intervenção na sessão solene que assinalou o centenário do Liceu Passos Manuel, hoje Escola Secundária.
Ex-aluno daquela escola, Adriano Moreira foi convidado a dar uma lição de honra perante várias dezenas de pessoas que encheram o anfiteatro do estabelecimento para o ouvirem dissertar sobre os desafios da Educação.
“A sociedade ocidental está a sofrer uma crise terrível de relativismo e decadência justamente porque a sociedade não pode ser apenas da informação e do saber, também tem de ser dos valores, a que os clássicos chamavam virtude”, defendeu o catedrático.
Na opinião de Adriano Moreira, ligada à crise dos valores está a crise do Estado, que o professor identifica como sendo geral a todo o Ocidente e que tem uma relação directa com a crise financeira e económica. “Isso faz com que alguns Estados estejam a derivar para Estados exíguos, quer dizer, com dificuldade em ter recursos suficientes para realizar os objectivos para os quais nós criámos o Estado”, sublinhou.
Para Adriano Moreira, este é um problema que tem solução porque “a partir do momento que se diagnostique um problema há sempre solução”. Palavras aplaudidas de pé pelas dezenas de pessoas que estavam na plateia, entre estudantes, professores e ex-alunos do Liceu Passos Manuel.

Os Professores e a Procura de uma Ética Profissional

Em boa hora este livro passa a poder circular pelo largo espaço público. Fruto de um trabalho de mestrado na Universidade Católica Portuguesa, esta obra identifica as pedras que podem alicerçar uma profissão socialmente mais reconhecida e traceja os caminhos para se construir uma imagem profissional simultaneamente mais consistente e eficaz.

Rastreando as memórias das marcas que fizeram a diferença, consolidamos um saber que não podemos ignorar. Os bons professores têm expectativas elevadas (e ajustadas) em relação às possibilidades de realização dos seus alunos; centram o ensino que ministram na compreensão das realidades, não se perdendo nas minudências teóricas, geralmente estéreis; dominam a matéria que leccionam porque se actualizam constantemente e não estão à espera que alguém providencie o conhecimento de que necessitam; gostam de ensinar, apreciam o contacto com as pessoas, confiam e acreditam na perfectibilidade do ser humano; têm consciência do seu inacabamento profissional e por isso procuram, e por isso fazem auto-crítica, e por isso aceitam as críticas de boa fé enunciadas; sabem que a sua actividade se centra mais no fazer aprender do que no ensinar, pois reconhecem o seu próprio insucesso se os seus alunos nada aprenderem (ainda que também saibam que não é o único responsável pelas aprendizagens e, no limite, pode até nem ter qualquer responsabilidade); são claros no enunciado das regras do jogo didáctico e avaliativo e fazem-nas cumprir com firmeza e justeza.

Os bons professores que fazem a diferença não precisam de ser super-homens ou super-mulheres. Basta-lhes possuir o sentido de humanidade e de compaixão. Basta-lhes recusar o estatuto de menoridade intelectual e agir como co-autores do seu próprio destino profissional. Basta-lhes reconhecerem a vantagem de trabalharem numa lógica de colaboração e serem membros de uma comunidade profissional aprendente. Mas este bastar é de uma grande complexidade e exigência ética.

Porque ser hoje professor é um grande desafio que implica não apenas o conhecimento, mas também a proximidade, o cuidado, o alento, a compaixão. O bom professor é, então, esse ser frágil que precisa do suporte de uma comunidade profissional que tem de ajudar a construir, esse ser disponível para construir humanidade nas relações pedagógicas e sociais, esse ser atento às vulnerabilidades do outro, esse ser que não desiste de inventar dias mais claros.

O livro que agora tem na mão foi escrito por alguém que ama a vida e o próximo. Por alguém que faz da gratidão um sentimento essencial da convivência. Por alguém que sabe por onde se pode começar a transformar a docência. Que seja fonte de inspiração para políticos e, sobretudo, para professores. Estou certo que o será. Para todos os que vêem na educação uma oportunidade de acender cada vez mais luz nas trevas que nos ameaçam.

CONFORMIDADE OU CRIATIVIDADE

Educação – Conformidade ou criatividade
A educação pública exerce uma pressão implacável sobre os alunos para que estes se conformem. As escolas públicas não foram apenas criadas tendo em vista os interesses do industrialismo: foram criadas à imagem do industrialismo. Em muitos sentidos, foram concebidas para apoiar a cultura fabril que reflectem. Isto é particularmente verdadeiro nos liceus, onde os sistemas escolares baseiam a educação nos princípios de uma linha de montagem e na divisão eficiente do trabalho. As escolas dividem o currículo em segmentos especializados: alguns professores instalam matemática nos alunos e outros instalam história. Organizam o dia em unidades padronizadas de tempo delimitadas pelo toque das campainhas, à semelhança do que sucede numa fábrica aquando do início do dia laboral e do final dos intervalos. Os estudantes são educados em grupos constituídos de acordo com a idade, como se a coisa mais importante que têm em comum fosse a sua data de fabrico. São submetidos a exames estandardizados e são comparados entre si antes de serem enviados para o mercado. Tenho noção de que esta analogia não é exacta e que passa ao lado de muitas das subtilezas do sistema, mas é bastante próxima.
Este sistema teve muitas vantagens e êxitos. Foi bom para muitas pessoas cujo verdadeiro ponto forte é o trabalho académico convencional, e a maior parte dos que passam treze anos da sua vida no ensino público sabem pelo menos ler, escrever e arranjar troco para uma nota de vinte. Mas a percentagem de pessoas que não acabam os estudos, sobretudo nos Estados Unidos, é extraordinariamente elevada e o nível de descontentamento entre estudantes, professores e pais é ainda maior. A estrutura e o carácter da educação industrial estão a ranger cada vez mais sob a pressão do século XXI. O valor cada vez mais baixo de um título universitário é um dos claros sintomas do problema.
Quando eu era estudante, os meus colegas e eu éramos constantemente bombardeados com a ideia de que se nos esforçássemos - e, claro, se fôssemos para a universidade e nos licenciássemos - teríamos um trabalho seguro para o resto das nossas vidas. Naquela altura, a possibilidade de um licenciado não conseguir arranjar emprego era pura e simplesmente absurda. Se alguém com estudos universitários não tinha trabalho era porque não queria.
Quando saí da universidade em 1972, não queria um trabalho.
Andava na escola desde os cinco anos e estava a precisar de descanso. Queria encontrar-me a mim próprio e, por essa razão, decidi ir para a Índia; julguei que talvez andasse por lá. Por acaso, acabei por não ir para a Índia. Só cheguei até Londres, onde existem muitos restaurantes indianos. Mas nunca duvidei de que arranjaria um trabalho a partir do instante em que quisesse fazê-lo.
Actualmente, as coisas mudaram. Os estudantes que acabam os seus estudos universitários já não têm um trabalho garantido na sua área.

Ken Robinson

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA

AUTOCONSCIÊNCIA
Autoconsciência emocional:
Os líderes com forte capacidade de autoconsciência estão sintonizados com os sinais internos profun¬dos e sabem como os sentimentos os afectam e como afectam o seu desempenho profissional. Estão ligados aos seus valores orientadores e conseguem frequentemente intuir a melhor atitude a tomar tendo em consideração a visão global das situações com¬plexas. Os líderes emocionalmente autoconscientes são francos e autênticos, sabem falar sobre as suas emoções de forma aberta e sobre os seus valores de forma convicta.

Auto-avaliação: Os líderes com elevada capacidade de auto-ava¬liação conhecem os seus pontos fortes e as suas fraquezas e têm sentido de humor a respeito de si próprios. Estão prontos a aceitar que têm de melhorar em alguns aspectos e recebem bem críticas e feedback. Uma boa auto-avaliação permite que o líder saiba quan¬do pedir ajuda e conheça os pontos fortes que deve cultivar.

Autoconfiança: Conhecer bem as capacidades próprias permite que os líderes utilizem adequadamente as suas qualidades. Para os líderes dotados de autoconfiança, os desafios colocados por funções difíceis são bem-vindos. Os líderes com esta qualidade têm frequentemente sentido da presença, uma sensação de segurança que faz com que se distingam no seio dos grupos.

AUTOGESTÃO
Autodomínio: Os líderes com autodomínio emocional sabem gerir as suas próprias emoções perturbadoras e os seus impulsos, cana¬lizando-os de forma útil. Um sinal de autodomínio é o líder ser capaz de ficar calmo e clarividente em situações de tensão ou de crise - e não se deixar abater em situações difíceis.

Transparência: Os líderes transparentes vivem os seus próprios valores. A transparência - ser franco com os outros sobre senti¬mentos, crenças e acções - leva à integridade. Os líderes com esta capacidade admitem abertamente erros ou falhas e encaram de frente o comportamento pouco ético dos outros, em vez de fingirem não o ver.

Capacidade de adaptação: Os líderes dotados de capacidade de adaptação podem lidar com múltiplas solicitações sem perderem energia ou o sentido do que é importante. Além disso, não são afectados pelas ambiguidades que existem inevitavelmente nas organizações. Adaptam-se de forma flexível aos novos desafios, são ágeis perante as mutações rápidas e pensam com antecipação sobre os novos dados e realidades.

Capacidade de realização: Os líderes com forte capacidade de realização têm padrões de exigência elevados que os impelem a procurar permanentemente forma de melhorar - tanto para se melhorarem a si próprios como para melhorar os outros. São prag¬máticos, fixando metas mensuráveis, mas ambiciosas, e sabem calcular os riscos, para que os objectivos sejam ambiciosos, mas viáveis. Uma marca da capacidade de realização é a vontade de estar sempre a aprender - e a ensinar - formas melhores de fazer as coisas.

Capacidade de iniciativa: Os líderes com o sentido da eficácia - sabem controlar o seu próprio destino - têm grande capacidade de iniciativa. Aproveitam as oportunidades - ou criam-nas -, em vez de ficarem à espera. Não hesitam em passar por cima da burocracia ou das regras sempre que seja necessário criar melho¬res possibilidades para o futuro.

Optimismo: Os líderes optimistas aguentam bem os embates, des¬cobrem oportunidades, em vez de ameaças, nas dificuldades que enfrentam. Encaram os outros de forma positiva, esperando que dêem o seu melhor. Têm uma perspectiva de «copo meio cheio» que os leva a esperar que o futuro seja melhor.

CONSCIÊNCIA SOCIAL
Empatia: Os líderes com empatia são capazes de se sintonizar com um vasto leque de sinais emocionais, o que lhes permite captar as emoções sentidas, mas não expressas, das pessoas e dos grupos. Escutam atentamente e percebem a perspectiva das outras pessoas. A empatia permite que o líder se dê bem com pessoas de várias origens e culturas.

Consciência organizacional: Os líderes com consciência organizacional são políticos astutos, capazes de detectar as redes sociais cruciais e as relações de poder importantes. Compreendem as correntes políticas existentes na organização, assim como os valores orientadores e as regras não expressas que regem o relacio¬namento das pessoas.

Espírito de Serviço: Os líderes com elevado espírito de serviço estimulam climas emocionais em que as pessoas que têm contacto directo com os clientes e os fornecedores cultivam adequadamente essas relações. Acompanham cuidadosamente os níveis de satisfa¬ção dos clientes e dos fornecedores para garantir que estes são servidos adequadamente. Estão pessoalmente disponíveis sempre que seja necessário.

GESTÃO DAS RELAÇÕES
Liderança inspiradora: Os líderes inspiradores geram ressonância e estimulam as pessoas com uma visão irresistível e com uma missão compartilhada. São o símbolo daquilo que pedem aos ou¬tros e apresentam a missão de forma convincente e inspiradora. Transmitem um sentimento de propósito comum que vai para além das tarefas do dia a dia, transformando o trabalho em algo de estimulante.

Influência: A capacidade de influência de um líder vai desde a aptidão para encontrar os temas apelativos adequados a cada um dos interlocutores até à capacidade para conquistar a adesão dos outros e constituir redes que apoiem as iniciativas. Os líderes com poder de influência são persuasivos e cativantes quando se diri¬gem a grupos de pessoas.

Capacidade para desenvolver os outros: Os líderes que apoiam o desenvolvimento dos outros mostram interesse genuíno relativa¬mente às pessoas que orientam e compreendem os seus objectivos, as suas forças e as suas fraquezas. Dão atempadamente feedback construtivo e são, por natureza, bons mentores e conselheiros.

Catalisador da mudança: Os líderes que catalisam a mudança são capazes de reconhecer a necessidade de mudança, desafiam o status quo e defendem coerentemente a nova ordem. Mesmo face a forte oposição, defendem convincentemente a mudança e apre¬sentam-na de forma apelativa.

Gestão de conflitos: Os melhores líderes na gestão de conflitos têm capacidade para atrair todas as partes envolvidas, para com¬preender as várias perspectivas e para encontrar um ideal comum que todos apoiem. Trazem os conflitos à luz do dia, reconhecem os sentimentos e as opiniões de todas as partes e, depois, canali¬zam a energia para um ideal comum.

Espírito de colaboração e de equipa: Os líderes com espírito de equipa geram uma atmosfera de colegialidade amistosa e são mo¬delos de respeito pelos outros, de espírito de ajuda e de aptidão para a cooperação. Atraem os outros para uma participação activa, entusiástica e empenhada no esforço colectivo e cimentam a iden¬tidade e o espírito do grupo. Ocupam-se da formação e fortaleci¬mento de relações próximas que vão para além das obrigações de trabalho.

Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Anne (2007). Os Novos Líderes – A inteligência emocional nas organizações. Lisboa: Gradiva